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| Jueves, 19 de julio de 2007. |
OPINIÓN. En el año 1997 se editó un libro titulado Si Aristóteles dirigiera General Motors, el cual presentaba un novedoso enfoque ético de la actividad empresarial. Actualmente las empresas no sólo se ocupan de sus productos o servicios, de lo que hacen; también se ocupan de su razón de ser y cómo lo hacen. Hoy hablamos de misión, valores corporativos, responsabilidad social empresarial, ética y buen gobierno.
Es evidente que en la actualidad es difícil incrementar el volumen de negocios, fidelidad o lealtad de marca y construir buena imagen y reputación, con una fuerte orientación a ventas pero una débil vocación ética.Cada vez son más las empresas que están reduciendo sus vinculaciones con proveedores, debido a su comportamiento poco ético.
De igual manera, cada vez más usuarios, consumidores y grupos organizados están denunciando a aquellas empresas que lo hacen mal. Bernardo Kliksberg, un reconocido asesor y académico, nos ofrece una reflexión muy clara sobre esta realidad al destacar que "detrás de estos cambios, hay una fuerte presión sobre las empresas de sociedades civiles cada vez más activas. También inversores que, en la era post Enron, exigen transparencia y perciben que las empresas más éticas garantizan mejor sus ahorros".
Pero el fundamento del comportamiento ético tiene sus bases en los líderes de la organización, quienes modelan la cultura corporativa y las relaciones con el entorno de las empresas que dirigen. Según Peter Schwartz, autor del libro Cuando las buenas compañías se portan mal, debido a que los seres humanos nos vemos tan identificados con las organizaciones a las que pertenecemos, "estas últimas tienen un increíble poder para modelar nuestra conducta, para bien o para mal. Esta presión cultural es otro de los factores de la responsabilidad social".
Este mes, en España, fue publicado el ranking de Transparencia Informativa 2007. Periodistas de más de 100 medios de comunicación nacionales y extranjeros, entre los cuales destacan Efe, Europa Press, El País, ABC, El Mundo, La Razón, Reuters, Bloomberg, Dow Jones, AFX y The Wall Street Journal Europe, han elegido a las empresas con mayor transparencia informativa y que mejor y de forma más clara se comunica con los profesionales de la información y con el público a través de la prensa. Otro estudio realizado por la Universidad de Santiago de Compostela arrojó que el 93% de las empresas considera que comunicar mal o no comunicar merma su capacidad competitiva.
¿Cómo sería esta valoración si se hiciese este estudio en Panamá? ¿Cuáles empresas serían reconocidas por su transparencia y buena comunicación y cuáles no? ¿Cuál es la opinión de los periodistas sobre el estilo de comunicación de las empresas en Panamá?La comunicación corporativa o institucional constituye un factor crítico del éxito de la gestión en las organizaciones. La comunicación es parte de una estrategia para crecer; por ello, debe estar anclada en sólidos principios éticos, que permitan construir credibilidad y confianza en torno a su actividad.
El autor es director de Stratego Communications y miembro de la Red Iberoamericana de Directores de Comunicación.
| 0/7/2007 |
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| Universidad Santa María: Tricampeón Nacional en Emprendimiento |
| Universidad Técnica Federico Santa María Estudiantes pertenecientes a la Escuela Columbus de Emprendimiento Tecnológico del Instituto Internacional para la Innovación Empresarial del plantel, se adjudicaron -por tercer año consecutivo- la Competencia SIFE Chile, certamen clasificatorio para el Torneo Internacional que se efectuará en New York, en el mes de octubre. |
| Un importante logro obtuvo el equipo SIFE (Students in Free Enterprises) de la Universidad Técnica Federico Santa María, que es parte de la Escuela Columbus de Emprendimiento Tecnológico del Instituto Internacional para la Innovación Empresarial, pues obtuvo, por tercer año consecutivo, el primer lugar en la VI versión de la Competencia Nacional de Gestión y Emprendimiento, efectuada en el Colegio de Ingenieros de Chile. |
Publicado el 20/07/2007, por Jaime E. Navarro
El despacho es la primera firma legal española que elabora una memoria con sus compromisos económicos y ambientales.
"Hace quince años, un ejercicio de transparencia como el que estamos presentando hoy se hubiese visto como ciencia ficción en la abogacía". Con este mensaje, sabiendo que son los pioneros de un camino inexplorado por los bufetes españoles, los máximos responsables de Garrigues presentaron ayer su primera memoria de responsabilidad social empresarial (RSE), la primera iniciativa de estas características que emprende un bufete en España.
De esta forma, se hicieron públicos datos hasta ahora desconocidos sobre el despacho más grande de Europa continental. Por ejemplo, de los 188 socios del despacho en 2006, más del 80% son hombres. Esta disparidad en la plantilla se va reduciendo conforme se desciende en la pirámide profesional: asociados (70% hombres frente al 30% mujeres) y juniors (50/50). En total, la firma cuenta con 1774 empleados, de los que sólo 21 trabajan en el extranjero de forma continuada.
Medio Ambiente
Una de las facetas más significativas de esta memoria es la relacionada con el medio ambiente. En un exhaustivo análisis, se detalla que cada empleado de Garrigues consumió el pasado año 102,11 kilos de papel, una 5% menos que el año anterior. Asimismo, del total de CO2 emitido por el bufete, más del 43% se debe al consumo de electricidad, el 28% a los viajes de los abogados, más del 18% al transporte diario de los profesionales hasta las oficinas y el 9,6% al consumo de papel.
Para la reducción de estas emisiones, el despacho tiene en todas sus oficinas "equipos de bajo consumo energético" y ha puesto en marcha "procedimientos de sensibilización a los empleados". En el capítulo económico, la firma obtuvo unos ingresos de 223,4 millones de euros. El total de los gastos (bajo el concepto de valor económico distribuido, según la memoria) asciende a más del 99,5% de la facturación de Garrigues (los bufetes tienen una estructura financiera atípica, ya que distribuyen la totalidad de sus beneficios entre los socios) y más del 60% se destina a las retribuciones de sus empleados.
"La transparencia empresarial es vital para la pervivencia del actual sistema económico en Occidente", afirmó ayer el presidente del bufete, Antonio Garrigues. Otras firmas pronto seguirán la senda abierta por el despacho español en RSE, un camino que ya habían recorrido los grandes despachos internacionales.
| Unidos reclamaron a las autoridades acciones urgentes para hacer frente al cambio climático. |
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Política retributiva flexible y Responsabilidad Social Corporativa interna en la PYME (I PARTE)
Por Lucio A. Muñoz
La optimización de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa Interna apoyada en una cultura corporativa con carácter e identidad innovadora, actualmente, supone una relevante diferenciación y una verdadera ventaja competitiva para aquellas pymes que deciden integrar en sus estrategias, planes y modelos de negocio las referidas políticas sociales de gestión interna.
La Responsabilidad Social Corporativa Interna se conceptúa como la parte de la Responsabilidad Social Corporativa que gestiona de manera social, sostenible, ética, humanista y solidaria los Recursos Humanos de una empresa.
Las pymes que deseen alcanzar la excelencia empresarial, obtener un plus de competitividad, productividad, rentabilidad y, consecuentemente, mejorar la cuenta de resultados, deberán diseñar un Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna, incluido en el Planning de Responsabilidad Social Corporativa Integral o Global y, lógicamente, incorporado en el Plan Estratégico de la empresa.
En la planificación y en el diseño del Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna se fijarán los criterios básicos de reestructuración interna y cambios del organigrama organizacional en cuanto a la gestión de los Recursos Humanos de la pyme para adaptarlos a las nuevas tendencias psicosociales y demandas laborales; se trata de asumir un proceso de renovación que afecta a la gestión de personas y, por supuesto, al objeto de preparar a la empresa para atender las necesidades de una nueva generación que aporta otra concepción de entender el trabajo.
El proceso de cambio en la gestión de los Recursos Humanos de las pymes debe ser enfocado desde una dimensión bilateral, impregnado de un espíritu de aportación mutua entre la empresa y las personas que trabajan en ella.
Las nuevas políticas internas de gestión del capital humano deberán estar encaminadas a garantizar, por parte de las pymes, una mayor calidad de vida laboral y familiar a sus trabajadores y, proporcionalmente, a exigir a los mismos más compromiso, lealtad y eficiencia en el trabajo realizado, todo ello, con el objetivo prioritario y fundamental de lograr mayor competitividad, rentabilidad y productividad para las mismas.
Las pymes que adopten programas internos de gestión sostenible de personas, por mediación de sencillos y económicos programas de marketing y planes de comunicación, debidamente estructurados y perfectamente ejecutados, tanto a nivel externo como internamente, y sepan transmitir este nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos, además de potenciar determinados activos intangibles como la imagen y la reputación corporativa, conectarán con una nueva demanda sociolaboral compuesta por personal cualificado, el denominado "talento", que elegirá a este perfil humanizado de organización como primera opción profesional para trabajar.
La pyme, al ejecutar el mencionado proceso de comunicación, posicionará su marca en relación a determinados valores que marcarán su identidad y cultura corporativa y proyectará un modelo de gestión de los Recursos Humanos moderno y sostenible, el "talento" percibirá a la empresa como "buen empleador" y ésta se asegurará la competitividad que garantiza el poseer la mejor plantilla posible del mercado.
El mencionado posicionamiento de marca social se efectuará en dos direcciones, ante los diferentes stakeholders o grupos de interés y en relación al empleado o "cliente interno", se atraerá el nuevo talento y se retendrá y desarrollará el existente.
Igualmente, la pyme tendrá que actuar de verdadero nexo de unión y conectar los valores que posee y comunica con los valores del "talento", esa identificación ayudará a fidelizar, comprometer y alinear al mencionado colectivo formado por profesionales cualificados con el proyecto y la misión de la empresa.
En virtud de lo anteriormente expuesto y en relación con el título del presente artículo, añadiré que el modelo retributivo que adopte la pyme representará uno de los activos más relevantes a considerar en lo referente a la planificación y gestión de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna de la misma.
POLÍTICA RETRIBUTIVA FLEXIBLE Y MODELO DE RETRIBUCIÓN EN LA PYME
Partiendo de los elementos básicos de retribución a considerar en cualquier política destinada a tal efecto, es decir, el nivel de responsabilidad, el desempeño de la persona, la consecución de resultados y las competencias y, teniendo en cuenta, en la misma medida, otros factores igual de importantes en la retribución como la claridad, la equidad y la competitividad, la adopción de un modelo retributivo concreto responde a diversas variables que cada organización debe definir en función de su estrategia, estructura organizacional, cultura, valores corporativos, cuore business, objetivos, misión, etc.
La pyme, primeramente, al definir su política retributiva, tiene que considerar los siguientes aspectos:
1. Qué quiere o le interesa retribuir en relación a dos elementos clave; El mercado y el valor añadido.
2. La manera en que implantará su modelo de gestión retributiva; para poder implantar con éxito la política retributiva es necesario valorar tres importantes cuestiones :
A.Las herramientas de gestión que se utilizarán para medir cada elemento, es decir, cómo se medirá cada aspecto de retribución.
B. Los conceptos retributivos que se emplearán.
C. El proceso de gestión de la política retributiva, que deberá establecer por quién, cómo y cuándo se producen las decisiones que afectan a las atribuciones de las personas, en relación a los conceptos establecidos y cuál será el proceso de comunicación a cada persona de su retribución y de las razones que conducen a ella.
La pyme, considerando lo presente, de forma progresiva, deberá planificar un modelo de política retributiva dirigido a la individualización y personalización de la retribución, atendiendo a cada caso específicamente y en función del talento, grado de cualificación, nivel de compromiso y, sobre todo, la aportación de "valor diferenciado" que cada profesional proporcione a la empresa.
El mercado de demandantes de empleo ofrece, en estos momentos, escasez de profesionales cualificados y, consiguientemente, son los profesionales dotados de una mayor preparación los que seleccionan la empresa en la que desean trabajar y desarrollarse y no es la empresa la que los elige a ellos, a diferencia de épocas pasadas.
Actualmente, existe una necesidad fundamental por parte de las pymes de diseñar y crear nuevas fórmulas y estructuras de retribución para adaptarlas a una inminente corriente sociolaboral formada por los citados profesionales cualificados.
La retribución variable adquiere mayor protagonismo en la planificación de los paquetes retributivos, es recomendable la imposición de esta forma de retribución en el diseño de las políticas retributivas de las pymes al objeto de flexibilizar los costes salariales e, igualmente, lograr globalizar y conciliar los objetivos de la empresa con los objetivos de las personas que trabajan en ellas y, de esta manera, conseguir metas comunes y unidireccionales.
Los paquetes de compensación deberán adaptarse a la creciente complejidad retributiva actual, con integración de nuevos conceptos de tipo variable, diferido, en especie y asimilando componentes emocionales, laborales y sociales.
Con el objetivo de satisfacer las demandas sociales, profesionales y vitales del personal cualificado y, paralelamente, exigirle mayor grado de eficiencia laboral, es imprescindible personalizar y adecuar al máximo el paquete salarial a cada persona, adecuando las particularidades, características y conceptos retributivos del mismo a la aportación específica de valor del profesional.
Las pymes competitivas ofrecerán ofertas innovadoras y globales de empleo y puestos de trabajo con valor añadido, es decir, paquetes que incluyen salario fijo, aportación variable, en especie, salario emocional, condiciones laborales flexibles y adaptadas a la realidad vital del profesional, calidad de vida laboral y familiar, posibilidades de desarrollo formativo y profesional, alternativas para poder realizarse familiarmente a nivel extralaboral, etcétera.
La tendencia retributiva, también para la pyme, gira en torno al "Modelo de Compensación Total", con salarios ligados al desempeño y a la consecución de objetivos, paquetes retributivos a medida de las necesidades de los profesionales, integrados por fórmulas de retribución innovadoras con un marcado componente emocional y psicológico, es imprescindible implantar políticas retributivas flexibles y valorar de manera eficaz y justa a cada una de las personas que componen la plantilla de la empresa, diseñando un plan de compensación adaptado al profesional individualmente , no se trata de pagar más sino de pagar mejor.
PLAN DE POLÍTICA RETRIBUTIVA FLEXIBLE EN LA PYME
Para diseñar un correcto Plan de Política Retributiva en la pyme, es necesario estructurar el mismo en base a varios conceptos estratégicos:
1. Productividad, competitividad y rentabilidad
Uno de los más importantes objetivos que la pyme debe perseguir al diseñar la política retributiva es lograr mayor competitividad y productividad, para ello, tal como se expone en párrafos anteriores, debe reclutar e integrar en la plantilla a los mejores profesionales del mercado, subir el nivel de exigencia y eficiencia laboral con respecto a ellos y, recíprocamente, atender sus demandas y necesidades.
Es preciso situar el punto de inflexión en la relación de reciprocidad existente entre profesionales cualificados y empresa, en dar y recibir, en exigir y ser flexibles, en crear un binómio asociativo que se transformará en compromiso, fidelidad e identidad bilateral, se trata de marcar un proyecto empresarial y personal conjunto y perseguir una meta común y de sentido único, sin duda esta estrategia de cercanía y de unión entre capital humano y empresa es más fácil de implantar en la pyme.
El concepto es muy sencillo a nivel teórico, pero no tan fácil de implantar en la práctica; la empresa hace un esfuerzo por mejorar la vida de sus profesionales, asegurándose de transmitir el mensaje corporativo con claridad y el empleado se entrega a un proyecto respecto al cual se siente partícipe, es un acuerdo bilateral, el profesional siente que la empresa le mima y se preocupa por su bienestar a todos los niveles y éste entrega su potencial con la seguridad de estar protegido.
La pyme será más competitiva si aumenta su nivel de productividad y éste vendrá definido, entre otros factores, por la calidad y eficiencia en el trabajo y en la gestión del tiempo del mismo que realicen los profesionales que conforman su plantilla, por lo expuesto, podemos deducir que cuanto más satisfecho se encuentre el trabajador en su puesto de trabajo, mayor grado de productividad y de rentabilidad se apreciará en su desempeño laboral.
En la planificación de la política de retribución de las pymes, es necesario incluir conceptos retributivos personalizados, no solamente de tipo monetario sino también de tipo emocional, los profesionales que trabajan en las mismas tendrán sus facetas vitales cubiertas, por consiguiente, podrán concentrar sus habilidades y competencias con mayor intensidad en el trabajo, despreocupándose de aspectos que son asumidos por la empresa con garantías.
2. Salario emocional
El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos, destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del empleado, al objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno.
El salario emocional se asocia con un concepto personalizado de retribución no económica, es decir, con un modelo retributivo diseñado de forma individualizada y a medida de las necesidades específicas de cada profesional, denominado "salario a la carta".
En cada paquete retributivo global ofertado, enmarcado en un puesto de trabajo definido y una vez determinado el concepto de tipo económico, ajustado al mercado, sector, tipo de empresa, experiencia y cualificación profesional específica, etc, es preciso valorar las necesidades profesionales y extralaborales, de ámbito familiar y personal, en definitiva, relativas a la calidad de vida y bienestar que demande cada trabajador en particular y, en la medida de las posibilidades de cada pyme, diseñar de manera individualizada el citado salario emocional que englobará las mencionadas necesidades.
Se trata, entre otros fines, de involucrar al empleado en la gestión de la pyme al idear un contrato a medida, denominado "contrato psicológico o emocional", que integre a cada trabajador en el proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.
Las ventajas para la pyme que introduzca la retribución emocional en su política retributiva serán importantes, una plantilla que trabaja satisfecha obtiene unos índices de rotación menos elevados, con la consiguiente reducción en gastos relativos a selección, formación y administración, igualmente, presentará un nivel de absentismo, ansiedad, estrés, burnout, depresión y acoso laboral menor, como consecuencia de ello, los empleados contentos con su vida laboral y personal dotarán a la pyme de un plus en productividad, competitividad y rentabilidad.
La retribución emocional actúa como "factor motivador" de los empleados y mejora la opinión que los mismos tienen de la empresa para la que trabajan, no se trata de percibir más salario sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.
No obstante lo anterior, es importante hacer valer la máxima relativa a la no motivación de la retribución por si misma, pero añadir que si puede producir desmotivación cuando no es gestionada correctamente, la retribución de tipo emocional puede contribuir a la no desmotivación de los profesionales, puesto que, realmente, es un medio de satisfacer las diferentes necesidades de los individuos.
Indudablemente, el salario emocional es una de las herramientas más poderosas de alineación del capital humano con el proyecto empresarial de la pyme, asimismo, se convierte en una fórmula de compromiso vital y profesional para el empleado.
Se impone, por lo tanto, la retribución en especie, también en la pyme, cada vez mas empresas optan por las rentas en especie para retribuir a los empleados que además de no suponer un aumento notable en los costes de las mismas, presentan ventajas físcales para éstos.
El principal motivo que argumenta un profesional cualificado al abandonar una empresa y su puesto de trabajo en ella es la ausencia de salario emocional o la poca adaptación o adecuación del mismo a sus necesidades, por delante de otros factores, es decir, el profesional cualificado exige contraprestaciones emocionales a la empresa para permanecer en ella.
La pyme adaptará los incentivos no dinerarios a las diversas necesidades, específicas y particulares, de cada empleado, personalizando de esta manera la retribución emocional.
Entre los diferentes incentivos no estrictamente económicos del salario emocional que una pyme puede ofrecer a sus empleados, podemos citar los siguientes:
- Planes de Conciliación de la vida profesional y personal.
- Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.
- Planes de carrera personalizados, en la medida de lo posible.
- Oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo profesional.
- Programas personalizados de formación técnica y de gestión, modalidad presencial, on line, blended, etc.
- Desarrollo de competencias o habilidades directivas, programas Outdoor, etc.
- Procesos de coaching, mentoring, tutoring, etc.
- Formación en idiomas.
- Políticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con horarios escolares, horarios adaptables a primera y última hora, etc.
- Jornada reducida y jornada a tiempo parcial.
- Programas o medidas de apoyo a la maternidad.
- Ayudas para hijos.
- Vales para guarderías.
- Teletrabajo con aportación tecnológica y con control por parte de la empresa.
- Programas de apoyo a familiares dependientes de los empleados.
- Planes de pensiones. ( Retribución diferida ).
- Medidas de recolocación externa e interna o procesos de outplacement e implacement.
- Programas sociales, de voluntariado corporativo, solidarios, etc.
- Manuales internos de buenas prácticas laborales y códigos éticos.
- Actuaciones conducentes a no fijar reuniones a partir de una hora prudente.
- Planes de reconocimiento para profesionales eficientes.
- Sistemas de sugerencias para empleados.
- Canal anónimo de denuncias de malas prácticas o irregularidades.
- Programas personalizados para paliar el estrés laboral.
- Planes de acogida para los trabajadores recién incorporados.
- Tickets para transporte.
- Médico a domicilio, posibilidad de llevar a los hijos al médico en cualquier momento, seguro médico, beneficios médicos, etc.
- Descuentos para gimnasio.
- Servicio de asesoramiento de un profesional nutricionista.
- Clases de yoga, relajación, etc.
- Servicio de peluquería, tintorería, lavandería, etc.
- Servicio de cambio de aceite al coche, servicio de traslado del automóvil al taller, etc.
- Vales para comida, tickets restaurante, etc.
- Medidas para mejorar el clima laboral.
- Sesiones de "brainstorming" para generar nuevas ideas, sesiones para reflexionar, reuniones para aportar soluciones, innovar, etc.
- Programas de fomento de la comunicación en la empresa.
- Ayudas para encontrar vivienda, para encontrar colegio para los niños, etc.
- Beneficios sociales adecuados al perfil de cada profesional.
- Proyecto empresarial atractivo para el empleado.
- Posibilidad de trabajar rodeado de buenos compañeros y jefes.
- Modelo de liderazgo moderno en la empresa.
Otros incentivos y medidas destinadas a mejorar la calidad de vida laboral y personal de los profesionales, siempre que sean acordes y en consonancia con sus demandas reales.
En definitiva, el "modelo emocional" aporta un enfoque humanista de la política retributiva, que persigue diseñar un puesto de trabajo a medida para cada persona, acercando la empresa al trabajador que, consciente del esfuerzo que realiza la misma por mejorar su calidad de vida, debe corresponder en la misma medida y actuar con igual nivel de exigencia en su desempeño laboral.
(FIN DE LA PRIMERA PARTE)
Lucio A. Muñoz, Abogado, especialista en el área de Gestión y Desarrollo por Competencias, y en el desarrollo de proyectos de RSC
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Kirchner se reunirá hoy con José Miguel Insulza, quien iniciará una visita oficial para participar en reuniones multilaterales interamericanas. El objetivo es seguir fortaleciendo valores económicos y sociales El presidente Néstor Kirchner recibirá hoy al secretario general de la Organización de los Estados Americanos (OEA), José Miguel Insulza, quien iniciará una visita oficial al país para participar en reuniones multilaterales interamericanas. Cerca del mediodía, el canciller Jorge Taiana mantendrá una reunión de trabajo con Insulza, quien permanecerá en el país hasta el miércoles próximo, en el Palacio San Martín. Según informó la Cancillería un comunicado, el presidente Kirchner recibirá por la tarde al secretario general de la OEA. Asimismo, asistirán a este encuentro el jefe de Gabinete, Alberto Fernández, los ministros Aníbal Fernández (Interior); Felisa Miceli (Economía) y Julio De Vido (Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios). El martes, en tanto, Insulza asistirá a la apertura del "Encuentro de América Responsable", en el marco del III Congreso Anual del Forum de Empresas y la IV Conferencia Argentina de Responsabilidad Social Empresarial. Al día siguiente, el funcionario inaugurará, junto a Taiana, la III Reunión de Expertas del Mecanismo de Seguimiento de la Implementación de la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia contra la Mujer (MESECVI), que se realizará en el Palacio San Martín. La Argentina desarrolla una labor en el ámbito de la OEA, al participar activamente sobre la base de "valores y objetivos compartidos" con los países de la región, como "el fortalecimiento de la democracia, la protección y promoción de los derechos humanos, desarrollo económico y social de los pueblos de América Latina y el Caribe", se detalló en el parte.
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| Informe de Responsabilidad Corporativa El Grupo Gas Natural ha demostrado, en su actuación a lo largo de toda su historia, que es un Grupo comprometido y responsable, que centra todos sus esfuerzos en hacer compatible la rentabilidad empresarial con el desarrollo sostenible.
El Informe de Responsabilidad Corporativa del Grupo Gas Natural de 2006 se ha elaborado de acuerdo a la "Guía G3" del Global Reporting Initiative (GRI) y ha recibido la máxima calificación posible: A+. | |||
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Todo por hacer
Lo bueno es que, visto desde una óptica de RSE, el tema de las relaciones empresa/clientes se presenta como un terreno prácticamente virgen, donde aún resta casi todo por hacer. Las empresas deberían ser concientes del enorme potencial que tienen para inculcar valores o conductas positivas entre sus consumidores. Quizás en este punto radica uno de los principales déficits que se registran en la actualidad.
Esto queda en evidencia, por ejemplo, a nivel de la publicidad. Buscando mostrarse como creativas, innovar o transgredir, muchas piezas publicitarias terminan difundiendo públicamente valores de dudosa índole, desligados de –o contrarios a- los valores corporativos establecidos formalmente en la misión o visión de la empresa.
Sin ir más lejos, recuerdo la publicidad televisiva de una conocida empresa láctea. Un niño entregaba dinero a un enano, vestido con iguales vestimentas, para lo reemplazara a la hora de tomar la sopa y se retirara justo a tiempo para dejarle el placer de saborear el postre. Muchas voces se alzaron rápidamente para fustigar la pieza, alcanzando el tema los medios masivos de comunicación. ¿El resultado? La campaña fue retirada del aire; seguramente también le habrán cantado las cuarenta al desafortunado creativo.
Personalmente considero que sería más fácil, más útil y generaría mayor valor social "transgredir en un sentido positivo", si se me permite la expresión. Paso a explicar. La cuenta de publicidad sigue siendo un activo importante para las compañías, al cual se destinan generosos recursos. Lo que las empresas deberían comprender es que constituye también una herramienta poderosa a la hora de educar, prevenir, concientizar, promover valores o conductas positivas ya no sólo entre sus clientes sino además entre los potenciales receptores de los mensajes emitidos. Tampoco debería desdeñarse la posibilidad de involucrar directamente a los clientes en programas o campañas tendientes a la mejora de las condiciones de vida de la población y al cambio social.
Esta creatividad positiva podría alcanzar a otros canales de comunicación y vinculación con los clientes como ser el packaging y embalaje de los productos, los servicios de atención al cliente, las comunicaciones institucionales. Las posibilidades son infinitas. Indudablemente, podría generarse un círculo virtuoso que potencie y agregue valor no sólo a los productos y servicios ofrecidos, sino fundamentalmente a la propia compañía que asuma este compromiso.
Todas las tendencias mundiales indican que en el mediano plazo las empresas deberán satisfacer las necesidades de consumidores mejor informados y más comprometidos.
