RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
BOLETÍN Nº 126 – 15/04/2008
COLUMNISTA INVITADO
La RSE, la empresa y sus mandos medios: el intangible a cuidar y formar
I – Destruyendo algunos mitos
En los ámbitos empresariales, universitarios, gubernamentales, y en la sociedad en general es frecuente la mención de la necesidad de generar dirigentes visionarios, verdaderos líderes, que agreguen valor a sus respectivos ámbitos de acción, y que sean capaces de conducir y gestionar el cambio, construyendo horizontes, y liderando el rumbo de la organización.
Estas referencias apuntan fundamentalmente a los números uno, a los equipos directivos de primer nivel, pero no hay alusiones frecuentes específicas a la trascendencia de los mandos medios.
En este artículo, trataremos de sintetizar algunos aspectos que elevan notablemente la importancia de los mandos medios. Desde su participación calificada en sus áreas específicas, hasta la necesidad de diseñar para ellos, programas de formación y capacitación a medida de sus necesidades. Creemos que el título de este escrito, haciendo referencia a su función de músculo y talento de aspectos vitales de la empresa (core aspects) muchas veces pasa inadvertido a quienes conducen desde los máximos niveles.
Tampoco debemos olvidar, que son precisamente –en muchos casos– los mandos y la gerencia media, las verdaderas "sementeras" de los dirigentes estrella del mañana.
Anticipando nuestra conclusión, sostenemos que no concebimos organizaciones sustentables y exitosas, independientemente del talento que exista en su dirigencia de más alto nivel, sin la participación de mandos medios capaces, identificados con la organización, y de conocimientos multifacéticos.
II – Algunos ejemplos de mandos medios que "sostienen" la empresa/organización
Tratando solamente de ser ejemplificativos, aquí van algunas descripciones tentativas de los nunca bien definidos mandos medios, aclarando además que le es tan aplicable la identificación al sector privado como al sector público:
El/la médico responsable de terapia intensiva en una importante organización de salud.- El/la jefe de turno de control de vuelos de un Aeropuerto.
- El/la responsable del control de contrataciones en una Municipalidad.
- El/la contador público a cargo de la revisión técnica de los Dictámenes profesionales de una Consultora.
- El/la profesional responsable de la gestión de residuos tóxicos en una empresa química.
- El/la jefe del Sector Atención a clientes, reservas y conserjería de un importante Hotel.
- El /la responsable del control de valores en el sector Tesoro de una entidad financiera.
- El/la encargada de Recursos Humanos en una organización mano de obra intensiva.
- El/la responsable de la logística entre proveedores, centros de distribución y bocas de expendio de una cadena de supermercados.
- El/la gerente general de una empresa pequeña o mediana (Pyme).
- El/la representante de los accionistas mayoritarios (o un segmento importante de ellos), con actividades de gestión, en una empresa familiar.
- El/la coordinadora general de un servicio de catering integral de alto nivel.
- El/la jefe del Sector Recaudación de un organismo del Estado.
- El/la… (le dejamos para que Ud. siga haciendo su propio listado)
A los efectos de valorar su trascendencia, imagine la distorsión que sufrirá el ente (tanto desde el punto de vista imagen, operativo y patrimonial) si algunas de estas "articulaciones fundamentales" de la empresa no son conducidas como corresponde.
No hay intención de discutir una adecuada definición de mandos medios. No pretendemos ello ni creemos que sea de gran utilidad. Quizás la mejor manera de comprender quienes son, sea identificar quienes son los responsables de los aspectos fundamentales dentro de los diversos engranajes organizacionales.
Largas son las opinables discusiones, en algunos casos verdaderos ejercicios académicos, sobre la importancia de los mandos medios, su recambio, su posible reemplazo por sistemas y procesos altamente tecnológicos, si es importante invertir en su capacitación-formación en una serie de disciplinas, cómo manejar el problema de la perpetuación en la función y el no taponamiento de los jóvenes que se desarrollan y claman por mayores responsabilidades, etc.
Sin embargo, fieles a la "empirie", diremos que a diario, tenemos miles de ejemplos similares a los mencionados que demuestran que, cuando ese tipo de funciones está a cargo de individuos/as identificados con la organización, capaces, metódicos, con pensamiento sistémico, ordenados, con iniciativa y buen manejo del clima de trabajo, la organización suma notable valor a los productos o servicios objeto de su actividad.
III – ¿Cuáles son las características fundamentales que encontramos en los mandos medios?
A continuación identificamos una serie de aspectos que los mismos poseen. No pretendemos que Ud. esté de acuerdo con todos. Nos sentiremos bien, si está percepción es compartida en el reconocimiento de la mayoría de los enunciados.
Se trata de hombres y mujeres con:
Menores niveles de rotación que en los altos ejecutivos.- Poseen un grado de identificación alto con los objetivos de la empresa/organización. Buen nivel de afectos por la organización. El orgullo de pertenecer.
- En muchos casos carecen de programas de capacitación, educación, formación integrales tendientes a desarrollar una serie de habilidades que no se circunscriban meramente a fortalecer el conocimiento específico-técnico requerido por su función.
- Son "hands on". Se meten en el problema. No tienen problema en arremangarse e intervenir.
- Su actividad está generalmente alejada de las disputas que distraen a las cúpulas.
- Poseen una propensión natural a colaborar e interactuar en equipo, con mandos medios gerenciales de otros sectores de la organización.
- Cuidan su gente. Están cerca de ella. Conocen sus problemas.
- Como en muchos otros aspectos de la vida, quizás no tengan aspiraciones de ser el número 1. Aprecian su trabajo. Tienen ambiciones de un nivel de vida razonable, cómodo, pero no viven añorando ejercer el mando en toda la organización.
- Se sienten muy reconocidos no sólo por los aspectos de retribución monetaria, sino por la imagen o el buen funcionamiento de su segmento o sector.
- Conocen la tarea. Saben los secretos de su función.
- No es raro encontrar en ellos gratitud, alta responsabilidad, capacidad para el trabajo en equipo y buena predisposición para capacitar a quienes de ellos dependen.
La pregunta "del millón" que quizás los que diseñan la estrategia organizacional debieran realizarse es: ¿Deben de alguna manera participar en el análisis y la discusión de la Misión, Visión, Estrategias y Tácticas de la empresa? La ortodoxia académica y "la biblioteca" no se han puesto muy de acuerdo al respecto. Nuestra experiencia nos indica que sí. Podemos discutir de qué forma. Cómo conformar los equipos. De qué manera captamos y capilarizamos sus ideas.
Pero es indudable que la visión, la percepción, la experiencia, y el contacto con la realidad de quienes manejan del día a día, no pueden ni debe ser desperdiciado como invalorable intangible a la hora de fijar políticas de mediano y largo plazo.
IV – Capacitación y formación de mandos medios: Un dilema no resuelto
Las cúpulas acceden a los Masters más sofisticados de prestigiosas Universidades. O participan en encuentros de alto nivel empresarial y académico. O la propia empresa, los hace rotar, para foguearlos, como responsables o cabezas de las principales áreas del negocio, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Idiomas, viajes, capacidades para hablar en público y atender a la prensa, el desarrollo de actitudes especiales, acceso a otras culturas, etc., forman también parte del valioso paquete para formar un líder organizacional.
Poco existe en relación con los mandos medios. Además, como ya señaláramos, existe una tendencia a capacitarlos en los aspectos técnicos que hacen a su propia función específica. Los procesos de formación poseen menores niveles de diversidad (en los aspectos temáticos) de la que tienen los altos niveles directivos.
Para diseñar una estrategia formadora debemos comenzar pensando que estos recursos están a cargo de aspectos vitales del negocio. Y además, analizar cuales son sus funciones específicas, con quienes se relacionan, que decisiones deben tomar.
En muchos de los casos nos encontraremos que el denominado gerente o mando medio, "está a cargo de una empresa especial dentro de la empresa global" y que por lo tanto no hay muchas razones por las que no debe estar expuesto a una diversidad de herramientas y técnicas similares a las de las cúpulas, pero con el nivel de adaptación apropiado a su segmento, departamento, subsidiaria, y a su formación profesional.
¿Alguna receta? Aquí va: Los mandos medios deben comprender el valor de lo tangible y de lo intangible. Saber cuantificar. Saber medir. Monetizar los efectos de su gestión. Desarrollar amplias habilidades en la gestión de los RRHH. Desarrollar habilidades para realizar presentaciones internas y externas que agreguen valor a la gestión global. Percibir el crecimiento de todo lo social, e involucrarse en la creación de Capital Social. Contribuir a la tarea universal de la Responsabilidad Social y Empresaria, y participar de la construcción y control de los indicadores que luego formarán parte del Balance Social. Mantener viva la sensación de control dentro de su sector. Desarrollar herramientas de control interno adaptables a las nuevas tecnologías. Comprender los grandes lineamientos macroeconómicos en los cuales se inserta la organización. Entender que "radio pasillo" existe y existirá mientras los humanos habitemos las organizaciones, y que en lugar de combatirla hay que incorporarla.
Y en muchos casos, -¿por qué no?- prepararse, foguearse, para adquirir mayores responsabilidades y pasar a formar parte de los organismos decisorios de la empresa.
Como ya dijéramos anteriormente, es importante que aprendan a no involucrarse ni participar de las disputas que distraen a las cúpulas organizacionales. La "única camiseta", durante su estadía o tránsito como gerencia o mando medio es la de la empresa.
V – Conclusiones tan poco ortodoxas como el desarrollo
Los expertos contables dicen que los intangibles creados no se reflejan como riqueza acumulada en el patrimonio de las empresas u organizaciones. Eso es así.
Pero debiéramos agregar que los intangibles, sí se reflejan en los estados contables dinámicos. En los estados de resultados, en los estados de fluir de fondos, en los estados de evolución patrimonial. Es allí donde con rentabilidades diferenciales, márgenes sobre ventas distintos, mayores o menores retornos sobre la inversión, mejores o peores retribuciones en dividendos al accionista y tantos otros indicadores, de donde surge la potencia del intangible global. Ese intangible compuesto por clientela, marca, imagen, investigación y desarrollo, internacionalización, la actitud de innovación, la capacidad de sus recursos humanos, y otros tantos ingredientes. Entre esos intangibles, que hoy son en importancia más trascendentes que los tangibles, hay un segmento muy importante reservado nada más y nada menos que a los mandos medios.
Estimularlos, capacitarlos, formarlos, escucharlos y participar de su desarrollo no es un deber… es pura sabiduría.
Por Ignacio A. González García
Presidente de Po.D.E.R.
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Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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