=?iso-8859-1?Q?[Posible SPAM]=20?= rse: ¿Es la responsabilidad empresarial un substituto de la mala gestión?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

¿Es la responsabilidad empresarial un substituto de la mala gestión?

Diario Responsable   (Enviado por: antoniov) , 13/04/09, 17:46 h

Ultimamente, en las discusiones sobre las prácticas responsables, especialmente ante la crisis, se observa una gran confusión entre responsabilidad y gestión y algunos detractores de la RSE aprovechan para mostar ejemplos de empresas responsables que lo estan pasando mal y algunas irresponsables que lo están pasando pero que muy bien. ¿Pueden las practicas responsables curar todos los males? ¿Es la responsabilidad empresarial un substituto de la mala gestión? Antonio Vives, www.cumpetere.blogspot.com

 

Normalmente cuando el titulo de un artículo contiene una pregunta, la respuesta no es obvia. Sin embargo es este caso lo es. No, la responsabilidad empresarial no es substituto de la mala gestión. Si la respuesta es obvia, entonces ¿porque hacer la pregunta? ¿Porque escribir un artículo sobre ello? Hay muchos que todavía no lo entienden.

 

 

El problema es que son muchos los que alegan que la responsabilidad empresarial no rinde beneficios o que es un gasto inútil, porque no ven el nexo entre esas actividades y la mejora en los rendimientos. Algunos llegan a atacar las prácticas responsables citando ejemplos de empresas supuestamente responsables que tienen problemas de rendimiento financiero y/o de aceptación en el mercado. Otros, para alegar la inutilidad de las practicas responsables ponen ejemplos de empresas irresponsables que son muy exitosas. Y en la crisis actual, las hay muchas.

Hay que distinguir, y no es fácil, entre cual es la causa y cual el efecto. En un par de artículos anteriores del blog (www.cumpetere.blogspot.com) nos referíamos al nexo entre practicas responsables y rentabilidad empresarial y mencionábamos lo difícil que es determinar a través de análisis estadísticos si una empresa es rentable porque es responsable (la responsabilidad rinde beneficios) o es responsable porque es rentable (tiene holgura para hacer gastos e inversiones en prácticas responsables). Los resultados tienden a mostrar que la responsabilidad conduce a la rentabilidad aunque la evidencia no es contundente por razones que discutíamos en aquellos artículos.

Más allá de los estudios estadísticos, lo que queremos comentar en este artículo es que los detractores, usando evidencia circunstancial o de corto plazo, pretenden "demostrar" que las prácticas responsables no rinden. Un artículo en la revista Forbes por uno de los escépticos de la RSE mas elocuentes (CSR does not pay, David Vogel, 16 septiembre 2008, www.forbes.com) pone el ejemplo de General Electric, que a pesar de su estrategia de responsabilidad medioambiental (Ecomagination: productos que reducen las emisiones) no le ha ido también como cuando dependía de productos mas contaminantes. Siempre se puede seleccionar un caso particular para mostrar lo que uno quiere. La pregunta en el caso de General Electric, sería ¿Cómo le habría ido si no hubiese adoptado esta estrategia mas acorde con los tiempos? o inclusive, ¿no es prematuro juzgar una estrategia que debe rendir beneficios a largo plazo? Habla también del caso de Exxon Mobil, que a pesar de ser supuestamente mas irresponsable que una empresa petrolera semejante como BP, tiene mejores rendimientos. Se pregunta: ¿entonces para qué ser responsable?

Nadie ha demostrado todavía que ser responsable es una mala estrategia. Lo que si ofrece dudas es si ser responsable es una buena estrategia. Y aquí hay un problema de "contabilidad". Para que la responsabilidad demuestre beneficios tienen que ocurrir varias cosas: (1) que el mercado lo sepa, lo que todavía no ocurre con mucha frecuencia; (2) que el mercado lo aprecie y recompense, lo cual tampoco ocurre como sería deseable; y (3) que se puedan medir y reportar los beneficios de esas prácticas en el corto plazo, lo cual tampoco es común ya que los beneficios pueden ser intangibles y presentarse en el largo plazo. ¡Que difícil es establecer el nexo entre responsabilidad y rentabilidad! Sobre todo a nivel agregado y no a nivel de practica responsable individual.

¿Quiere decir esto que no vale la pena ser responsable? Es imposible generalizar ya que hay acciones que sí rinden beneficios tangibles, medibles y en el corto plazo. Pero si este es el caso, entonces los detractores alegan que eso no son prácticas responsables, que eso es sencillamente "buena gestión".

Llegamos entonces a la conclusión de que lo necesitamos es "buena gestión". Tanto en los estudios estadísticos como en estos análisis circunstanciales hay una variable crítica que se suele omitir y es la calidad de la gestión. La calidad de la gestión es la que determina el rendimiento de la empresa y es la que determina las prácticas responsables. Podríamos decir que si la gestión es buena, la empresa tendrá rendimientos superiores a sus competidores. Sin embargo, va a ser difícil argumentar que una empresa con prácticas irresponsables tiene buena gestión. Es posible que tenga una estrategia que se aproveche de las ignorancias del mercado o de su poca capacidad de reacción. Pero ¿es esto una estrategia sostenible a largo plazo? ¿Es esto buena gestión? Se puede engañar al mercado a veces, pero no siempre. Tarde o temprano el mercado (o los competidores) responderá.

También existen empresas con prácticas responsables que tienen la estrategia comercial equivocada, por ejemplo que venden productos o servicios con poca aceptación en el mercado. ¿Diríamos entonces que no vale la pena ser responsable? Empresas mal gestionadas sí existen y pueden tener malos resultados como consecuencia de su mala gestión. es muy difícil sino imposible que las prácticas responsables compensen por estrategias equivocadas O LA MALA GESTIÓN.

Al fin y al cado, las prácticas responsables son solo una pequeña parte de la estrategia global de la empresa, ¡¡aunque a los que promovemos el tema nos gustaría que fuese la mayor parte!! Pero lo que sí es cierto, es que si la responsabilidad está mal gestionada puede dar al traste con el resto de una excelente estrategia. Y una buena implementación de la estrategia de responsabilidad puede potenciar el resto de una buena estrategia empresarial. Entonces, ¿por qué no tener una buena gestión integral, incluyendo prácticas responsables?

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU

 

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RSE: RSC 2.0: La relación causa-efecto entre RSC y la satisfacción del cliente

RSC 2.0: La relación causa-efecto entre RSC y la satisfacción del cliente

Diario Responsable   (Enviado por: Alberto Andreu Pinillos) , 20/04/09, 00:00 h

De entrada una afirmación: la satisfacción de un cliente se ve afectada no sólo por la calidad de la oferta del producto y servicio (en esta variable incluyo elementos como la relación calidad-precio, el servicio post-venta o la gestión de quejas y reclamaciones) sino también por otra serie de variables que, algunas veces, están más allá de la simple relación comercial. La RSC es una de ellas. Alberto Andreu Pinillos

 

¿Cuáles son esas otras variables? La respuesta quiero que sea contundente. Aquí no hay ninguna caja negra ni ninguna pócima mágica. Lo que hay es que entender y gestionar, además de la oferta de producto / servicio, otras 6 grandes variables que tienen que ver con eso que se llama la reputación corporativa. El modelo que las mide se llama Rep Track, y contempla 7 dimensiones y 26 atributos.


   Aunque suene tajante, este modelo no es opinático. Después de casi 2 millones de entrevistas con ciudadanos de España, Argentina, Chile, Perú, México, Brasil, Alemania, Inglaterra, Noruega, Finlandia, Suecia, Estados Unidos y Sudáfrica podemos decir que el modelo es científico. Hoy podemos decir que las piezas que conforman la reputación de una empresa en el imaginario de un consumidor son el acumulado de las percepciones sobre estas 7 variables: su oferta de productos y servicios; ser un buen lugar para trabajar; su integridad; su capacidad innovadora; su compromiso social; sus resultados financieros; y la visión de su equipo directivo. Después de ese número de entrevistas, podemos afirmar que algunas cosas más:

    *      Que la dimensión oferta y productos condiciona más de un tercio de la reputación de una empresa en el imaginario de los consumidores y que, ese tercio, se convierte en lo que los anglosajones llaman un must have, es decir, una condición necesaria para tener buena reputación. Siempre se ha dicho que la principal responsabilidad de una compañía está en su propio core business.

    *       Que la oferta de productos, aun cuando es una condición necesaria como constructor de reputación, no es una condición suficiente: en torno al 65-70% de la reputación de la empresa, según países, deriva de las otras 6 dimensiones identificadas por el Rep Track. Y esas otras 6 dimensiones son muy concretas, son poco especulativas, y se pueden y se deben gestionar en detalle.

    *      Que las dimensiones "buen lugar para trabajar", "integridad" y "ciudadanía corporativa" pueden llegar a pesar en el imaginario del consumidor, y en consecuencia, impactar en la lealtad hacia la marca en un 35%. Y no podemos que, dentro de estas dimensiones se incluyen atributos específicos como "paga a sus empleados de forma justa", "tiene un comportamiento ético", "hace un uso responsable de su poder", o protege el medio ambiente".


   Quienes no compartan esto, por favor que se hagan unas preguntas: ¿Cuántas decisiones toma Ud. por impulso emocional y no por juicio racional? Si el impulso emocional es alto… ¿No es cierto que prefiere contratar con una empresa que le cae bien antes que con otra que le cae peor? Y si esto es así… acaso la RSC entendida en sentido amplio no es su constructor adicional para la satisfacción del cliente?


  En el próximo post intentaremos cerrar el círculo de esta serie de la RSC 2.0 estableciendo la conexión entre la cuenta de resultados y la RSC.

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