| EMPRESA FAMILIAR La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar  | ||||
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Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.
"Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión", explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia. Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías. Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación. Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde. Estrategias Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso. De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa. Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. "La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. Nosotros hablamos de barrer bajo la alfombra", señala Gabriel Iorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas. Por todo esto, los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Según el licenciado en Administración de Empresas, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con "bastante anterioridad a que suceda la misma", ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo. En este sentido, los expertos consultados por infobaeprofesional.com coinciden en que el proceso de sucesión en general puede demandar varios años. "El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad", afirma Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia. Planificación Para evitar que las sucesiones se conviertan en procesos caóticos, los expertos recomiendan establecer planes de acción anticipados que contemplen la mayoría de los aspectos comprendidos en todo recambio generacional. En este sentido, Iorfida recomienda tratar a la sucesión en todo momento como un proceso que debe ser efectuado con anticipación, en forma proactiva y con formalidad. "A veces me preguntan a mí cómo se puede saber si el proceso de sucesión de una empresa va a tener éxito, y nosotros decimos que depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso", comenta el especialista. Para Kaplun, lo fundamental es elaborar de una "metodología de trabajo en relación al paso generacional". Dentro de este plan de acción, el experto propone distintos pasos a seguir, entre ellos: Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores. Crisis Todos los especialistas coinciden en que el proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis. "La sucesión en una empresa familiar, a diferencia de la sucesión en una empresa no familiar, es un tema muy delicado, porque generalmente la sucesión se da entre dos personas que tienen un lazo de parentesco", afirma Iorfida. Además, –agrega- otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo. Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado. "En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo)", explica Antognolli . Por eso, -señala el especialista- es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la dirección con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo de liderazgo. "Si todo esto se hace bien la crisis familiar no es tan profunda", concluye. Caso de éxito En una reciente entrevista con infobaeprofesional.com, Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrantes de la tercera generación familiar de la compañía, afirmó que para evitar cualquier inconveniente relacionado con el traspaso de mandos, los directivos de la empresa realizaron un intenso trabajo con un consultor especializado en el tema. Además, todos los integrantes de la familia tomaron un curso sobre empresas familiares. "A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía", señaló Cabrales. Y destacó: "El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan". El directivo reconoció que justamente una de las preocupaciones centrales de la compañía es evitar cualquier tipo de conflicto interno que pudiera surgir entre sus integrantes.
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Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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Muchos recordarán que el 22 de enero del 2005 el semanario británico 
La conversión viene acompañada de una encuesta del Economist Intelligence Unit, efectuada entre noviembre y diciembre del 2007, que reporta que el 35% de los ejecutivos encuestados hace tres años decían que le daban una alta o muy alta prioridad a la RSE, pero que ahora lo hacen el 56% y en tres años pronostican que lo harán el 70%. Sólo el 4% respondió que la RSE es una pérdida de tiempo y dinero (
Sólo uno de los artículos da pie para discusión y es aquél que alega que las prácticas responsables no se reflejan en los precios de las acciones en la bolsa. Este artículo toma un punto de vista, en mi opinión, cortoplacista. Las prácticas responsables son buenas para el negocio, pero no se reflejan "inmediatamente" en el precio de la acción en bolsa. Todos sabemos que los precios de las acciones tienen una visión relativamente cortoplacista y las prácticas responsables tienen sus rendimientos en el mediano o largo plazo y a veces de forma intangible. Aún así, el supuesto "subrendimiento" promedio de las empresas responsables, comparadas con el mercado global es relativamente modesto. Los múltiples estudios econométricos todavía no han dilucidado el tema, en gran parte porque se trata de una profecía que se auto-cumple. Los precios reflejarán las prácticas responsables en la medida que los compradores de esas acciones crean que beneficia a las empresa, no porque la beneficie o lo deje de hacer. No todos lo creen… todavía. La información disponible no es completa ni fluye aún como debería.
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