Por donde se la mire, W.L. Gore & Associates es una empresa distinta: no tiene estructuras jerárquicas, los líderes son elegidos por los empleados, y todos son libres de decidir qué compromisos y responsabilidades asumirán. Terri Kelly, su CEO, habla con Gary Hamel sobre ese particular modelo de gestión.

Como investigador de management aprendí que en la mayoría de las grandes compañías se gestiona de la misma manera. Los rituales de fijación de metas,  planificación, presupuestación y evaluación del desempeño difieren muy poco, y tampoco hay diferencias en la arquitectura del poder.

Una sorprendente excepción es W.L. Gore & Associates, más conocida por su gama de telas de alto rendimiento Gore-Tex. La empresa fabrica más de 1.000 productos y emplea a unas 9.000 personas en 50 instalaciones en el mundo. Visité Gore por primera vez cuando investigaba para el libro que se titularía. El  futuro de la administración. Mis amigos de Fast Company me habían dicho que era la empresa más innovadora del planeta. Esa visita fue extraña, hasta  desconcertante. No encontré prácticamente nada que se asemejara a las prácticas de gestión que había observado en cientos de compañías. No había cargos ni  jefes. Me sentí como un cirujano ante un paciente aparentemente humano, que en su interior sólo tenía cables y circuitos. Sin embargo, más tarde me di cuenta de que era al revés. Gore era profundamente humana; el resto de las empresas eran cibernéticas.

El modelo de gestión progresista de Gore se viene adelantando a su tiempo desde el momento de su fundación, en 1958, por Wilbert (Bill) L. Gore, un ingeniero químico que dejó DuPont para fundar una compañía realmente innovadora. Un indicador de su flexibilidad, alimentada por la innovación, es el hecho de que en 50 años nunca registró pérdidas.

Terri Kelly, directora ejecutiva, llegó a ese cargo en 2005, tras un proceso de elección impulsado por sus pares. Me reuní con ella en California para una "visita guiada" a las prácticas de gestión maravillosamente extrañas de Gore.

Gary Hamel: ¿Cuáles son los elementos distintivos más notables del modelo de gestión de Gore?
Terri Kelly: Primero, no operamos dentro de una jerarquía en la cual las decisiones tengan que abrirse camino hacia arriba, para luego volver a bajar. En cambio, somos un entramado o una red, y nuestros asociados pueden dirigirse a cualquier persona de la organización para conseguir lo que necesitan. Segundo, tratamos de resistirnos a los cargos. Tenemos a mucha gente ocupando posiciones de responsabilidad, pero la mera idea de un cargo coloca a la persona en una caja o, peor aún, en una posición en la que cree que tiene poder de mando sobre otros. Nos resistimos a ello. Tercero, nuestros asociados, que son todos dueños de la compañía, se comprometen personalmente con aquello en lo que desean trabajar. Creemos que en lugar de que un jefe o un líder que le diga a la gente qué hacer, es más poderoso dejar que cada uno decida en qué quiere trabajar y dónde puede hacer su mejor contribución. Pero, una vez que alguien se compromete como asociado, hay una expectativa con la que debe cumplir. Son las dos caras de la moneda: libertad para decidir y compromiso con las promesas formuladas. Finalmente, nuestros líderes ocupan posiciones de autoridad porque tienen seguidores. En lugar de ajustarnos a un proceso de nombramientos vertical, que dependa de la antigüedad o de la amistad con un ejecutivo senior, dejamos que la voz de la organización determine quién está realmente calificado para ser líder, sobre la base de la disposición de los demás para seguirlo.

GH: Bill Gore fundó su compañía hace más de 50 años. ¿Cuál era su visión? ¿De dónde provinieron esas ideas radicales?
TK: Bill era un apasionado de los nuevos materiales, y veía en los fluoropolímeros (caracterizados por una alta resistencia a los solventes y a los ácidos) una gran promesa. Cuando fundó la compañía no tenía un plan de negocios del todo armado, pero había desarrollado un conjunto de creencias muy arraigadas  sobre cómo liderar gente y administrar una organización. Bill entendía que no seríamos exitosos si no podíamos llevar al mercado productos innovadores. Destinó mucho tiempo a pensar en el elemento humano, bajo la influencia del libro El lado humano de las organizaciones (1960), de Douglas McGregor, y de las ideas de Abraham Maslow sobre cómo reacciona la gente cuando se siente insegura. Esos principios sentaron las bases de nuestros valores. Sabía que si no se logra comprometer a los asociados, si ellos no se sienten valorados por su trabajo y no son alentados a compartir su conocimiento, no hay innovación. Pero había en todo esto un claro propósito de negocios. En DuPont había participado de un grupo que se manejaba de esa manera. Pensó: ¿por qué no hacer que funcione así una empresa entera?

GH: Gore carece de estructura jerárquica formal, pero obviamente tiene líderes con mayor influencia y autoridad. ¿Cómo se convierte alguien en líder de Gore?
TK: La prueba del liderazgo es sencilla: ¿están otros dispuestos a seguirlo? Utilizamos un proceso de revisión por parte de los pares para identificar a los potenciales líderes. ¿A quién están escuchando nuestros asociados? ¿A quién quieren en su equipo de líderes? Los líderes emergen y, una vez en funciones, entienden que su tarea es sacar a la luz las fortalezas de sus equipos para que sus colegas triunfen. Además, en nuestro modelo se ejerce el poder de una manera muy diferente a la mayoría de las empresas. Los líderes no pierden de vista que quienes "los siguen" son sus pares, y que pueden dejar de tener "seguidores" si no están a la altura de los valores de la compañía. El desafío, en este modelo de liderazgo distribuido, pasa por asegurarse de que no se  convierta en un caos. En principio, hay normas de conducta y pautas. Cada asociado sabe cuán cruciales son estos valores, y que tiene derecho a cuestionar y a que les expliquen por qué una decisión es la correcta para la compañía. Esto deposita en el líder una carga enorme, porque debe fundamentarla en el contexto de nuestra cultura y nuestras creencias. Nuestros líderes hacen un trabajo excepcional de convencimiento interno para lograr que la organización se ponga en movimiento.

GH: Puedo entender que esa concienzuda consulta derive en aceptación. Pero ¿no lentifica las cosas?
TK: Es cierto que lleva más tiempo. Pero una vez que la decisión se ha tomado, toda la organización está ansiosa por ejecutarla. En muchas compañías, los  líderes toman decisiones rápidas y se sorprenden de no contar con el respaldo de la organización. Parecen no darse cuenta de que la mitad de la empresa ignora el motivo de la decisión, y la otra mitad empuja en la dirección contraria. Entonces, si consideramos todo el proceso, nuestro enfoque es más
rápido: una vez que se llega a la decisión, toda la organización está alineada con ella. Creo que es erróneo suponer que las decisiones más importantes de la  empresa deben recaer en los líderes senior. Algunas de las decisiones más impactantes de Gore fueron tomadas por equipos pequeños. Nosotros alentamos a los  equipos a tomarse el tiempo necesario para unirse, forjar confianza mutua y construir relaciones, porque sin los cimientos que aportan confianza todo se vuelve caótico, hay luchas políticas, y la gente se siente personalmente agredida. Nuestro objetivo es impulsar las decisiones a través de los asociados
más expertos. Queremos asegurarnos de que la gente sepa que tiene autoridad para tomar decisiones y que es responsable de los resultados.

GH: Cuando incorporan líderes que no han hecho su carrera en la empresa, ¿muestran dificultades para adaptarse a su modelo? ¿Les cuesta entender cómo se  logra que las cosas se hagan?
TK: A veces contratamos talentos de afuera, pero somos muy cuidadosos a la hora de asignarles un rol de liderazgo. Porque, aunque tengan una gran capacidad y  mucha experiencia, no saben navegar en nuestra cultura. Por lo general, primero les damos una tarea funcional, o alguna otra en la que puedan demostrar sus  capacidades y su conocimiento técnico. Les pedimos que nos hablen de sus valores, y suelen presentarse como individuos que creen en el trabajo en equipo. Pero, cuando los insertamos en nuestro ambiente y los despojamos del poder funcional, a veces caen de rodillas, porque hasta entonces ignoraban en qué medida  su éxito había sido producto de su cargo, su poder y su capacidad para el mando y el control. En otras empresas se espera que el líder sea la persona más  informada y experta del equipo, la voz de la compañía. Nosotros tenemos un criterio diferente. Si uno aspira a conseguir lo mejor de toda la organización,  tiene que distribuir la responsabilidad de liderazgo entre los asociados que poseen el conocimiento relevante. La tarea del líder es asegurarse de vivir en  una cultura sana: ¿está funcionando como sistema?, ¿están aunando esfuerzos los equipos?, ¿estamos recibiendo distintos puntos de vista?, ¿están saliendo a la superficie las mejores ideas? Nuestros líderes tienen que sentirse cómodos por no ser el centro de todo. Su contribución es ayudar a la organización a crecer y a ser eficaz.

GH: Es sabido que, cuando se incorpora un nuevo asociado, al principio no tiene un jefe. ¿Cómo aprende la cultura de Gore?
TK: El primer día, los nuevos asociados no saben en qué trabajarán, de modo que acordamos con cada uno de ellos sus compromisos iniciales. También les asignamos un "sponsor", cuyo rol es diferente del de un líder. Esa persona asume un compromiso personal con el desarrollo y el éxito del asociado. Un líder  también puede ser "sponsor", pero debe tener muy claro qué sombrero lleva puesto. Si lidera una unidad de negocios, su éxito depende de los resultados  económicos de esa unidad; pero se verá frente a un problema en el caso de que uno de los miembros más valiosos de su equipo tenga que abandonarlo para asumir  un cargo más alto en otra unidad. Eso genera tensiones, pero no debe olvidar que su responsabilidad, como "sponsor", es ayudar al asociado a desarrollar todo su potencial.

GH: Otra característica distintiva de Gore es su metodología en materia de ubicación de las fábricas. En general, ustedes han evitado construir plantas grandes y en lugares de mano de obra barata. Además de agruparlas, las dividen en dos cuando llegan a cierto tamaño. Nada de esto parece ser muy eficiente.  ¿Cuál es la lógica?
TK: Hay algunas prácticas que nos resultaron de mucha utilidad. Primero, nos gusta que las áreas de investigación, fabricación y ventas estén en el mismo lugar, por cuanto la innovación depende de la convergencia entre ellas. En segundo lugar, si una planta o una unidad de negocios se vuelven demasiado grandes, la dinámica es diferente: la participación en la toma de decisiones, la confianza en la posibilidad de influir, empiezan a diluirse. En Gore hay muchas plantas con menos de 300 asociados, debido a que el tamaño pequeño contribuye a impulsar el foco y el sentido de propiedad. Las unidades grandes tienden a sofocar a las más pequeñas y, al mismo tiempo, acaparan los recursos críticos. En cambio, al dividir una unidad, la más pequeña consigue sus propios recursos y puede definir sus prioridades. Además, emergen nuevos líderes porque hay dos equipos bien diferenciados. Lo que también nos ha ayudado, en épocas de crisis, es la posibilidad de reubicar pequeñas plantas en un radio de no más de 40 kilómetros. Si una industria enfrenta un ciclo desfavorable, estamos en condiciones de trasladar más fácilmente a los asociados a otra planta, dado que dudan menos a la hora de aceptar una nueva oportunidad. Por otro lado, se disminuye el riesgo de que los asociados intenten preservar una unidad que quizás ya no sea promisoria para la compañía.

GH: Es probable que el modelo Gore le resulte utópico y hasta ingenuo al gerente típico. No hay una jerarquía. Los líderes no mandan. Los empleados eligen sus propios compromisos. Suena como el paraíso del holgazán. Es lógico que a la compañía se la considere un lugar magnífico para trabajar. Sin embargo, la empresa les vende a clientes exigentes como Nike y Procter & Gamble, y ha ganado dinero desde su fundación. ¿Qué impulsa la disciplina en Gore?
TK: Hay días en que las cosas son caóticas. No quiero que parezca que todo es perfecto. Pero hay algunas cosas básicas que mantienen unida a la organización, entre ellas nuestros valores. Hay un poderoso elemento de confianza en la cultura de Gore. La disciplina se genera porque todos saben que serán calificados por sus pares, y que su remuneración dependerá de ese ranking. Si no supieran que van a ser evaluados por sus pares, nuestros asociados podrían verse tentados a asumir una misión interesante desde lo personal pero irrelevante para la compañía. Y lo cierto es que todos quieren ser vistos como individuos que están haciendo una gran contribución a la empresa. Todos quieren trabajar en algo que tenga impacto. Lo habitual es que un asociado sea evaluado por 20 o 30 de sus pares, y que a su vez evalúe a 20 o 30 colegas. Se les pide que evalúen sólo a las personas que conocen. Y por lo general encontramos mucha consistencia acerca de quiénes están haciendo el mayor aporte y quiénes están al final de la lista. No se evalúa a la gente sólo por lo que hace en su equipo de trabajo, sino en términos del impacto mayor que puede tener en toda la compañía. Además, ¿están colaborando?, ¿se comportan de acuerdo con los valores? Porque hay gente que logra grandes resultados, pero a un alto costo para la organización.
Estos son los temas en los que piensan los asociados cuando califican a los demás. Tenemos un comité integrado por líderes de distintas unidades funcionales, que analizan esa información y arman un ranking general, del 1 al 20. Al definir la compensación salarial, se aseguran de que la curva de pago refleje que quienes están haciendo las mayores contribuciones reciban más dinero. El proceso puede parecer brutal, pero garantiza que se reconozca el verdadero talento. El sistema impide pagarle más a alguien por su cargo o su antigüedad en la empresa. Ningún sistema es perfecto, pero el nuestro equilibra el juego y permite que surja el auténtico talento y sea debidamente recompensado. No necesitamos controles de horario, porque no nos preocupa cuándo llega un empleado o cuándo se va, sólo nos importa su aporte. Les pedimos a nuestros asociados que analicen el desempeño desde una óptica integral, en términos del impacto total, en lugar de enfocarse en variables específicas.

GH: A muchas empresas les cuesta resolver las disyuntivas entre crecimiento y utilidades, corto y largo plazo, entre otras. Por lo general, son decisiones que toman los máximos ejecutivos. ¿Cómo hace Gore para descentralizar esa responsabilidad?
TK: Desde el principio les presentamos a nuestros asociados esa suerte de ambigüedad y polaridad. No los protegemos, porque eso sería como ponerlos en una cajita y alimentarlos con un modelo de negocios simplista. En otras palabras, no podrían manejar disyuntivas sutiles. Lo que hacemos es someterlos a todos a presiones conflictivas; no sólo a los líderes. Nuestros asociados entienden muy bien lo complejas que son esas disyuntivas. Y ello se debe a que nuestros líderes destinan mucho tiempo a explicarles cada uno de los factores que se deben considerar al tomar una decisión. Tenemos una amplia base de asociados que pueden tomar decisiones complejas. A veces nos preocupa cómo ampliar el modelo. De hecho, planteamos el interrogante a 50 asociados, luego a 500, y después a todos. Y descubrimos que nuestro modelo de gestión nos ayuda a crecer porque no dependemos de que las decisiones clave corran por cuenta de unos pocos líderes. Los equipos operativos están mucho mejor equipados para tomar la decisión correcta en el momento indicado.

GH: Gore tiene más de 50 años de vida y ha sido objeto de numerosos estudios. ¿Por qué no se arraigó este modelo de gestión en otras compañías?
TK: En primer lugar, diría que aún estamos en evolución. Pero lo que le aconsejaría a otro
CEO es que analice los valores arraigados en su empresa: ¿qué conductas se recompensaron y consolidaron durante décadas? ¿Es una cultura que realmente estimula a los individuos? ¿Promueve un espíritu de cooperación? ¿Alienta que el conocimiento se comparta? Uno de los grandes errores que suele cometer una organización es enunciar determinados valores, y después no estar a la altura de ellos. Así es como la gente se vuelve cínica, porque los valores no tienen relación con lo que viven a diario. Segundo, hay que evaluar el modelo de liderazgo. Analizar la motivación de los líderes, lo que valoran y cómo se los recompensa. Si no se aborda este tema, la empresa estará en dificultades. Nuestro modelo exige que los líderes vean su función desde una óptica diferente. No son comandantes, ni son la pieza clave. Su tarea consiste en lograr que el resto de la organización tenga éxito. Deben renunciar al poder y al control para dar paso a un proceso que puede parecer caótico, pero es la mejor manera de que haya diferentes perspectivas y equipos mancomunados que toman decisiones. Tercero, hay que demostrar mucha  dad en materia de roles y responsabilidades. Preguntarse qué recompensará y consolidará los valores. Este punto es algo que debe incorporarse a las prácticas de gestión. En definitiva, así es la secuencia que yo seguiría si intentara fomentar la cultura de Gore en otra organización.

GH: Cuando pienso en los elementos centrales de este modelo —un proceso descentralizado de toma de decisiones, una organización en la que los líderes emergen sin que alguien los designe como tales, asociados que tienen el conocimiento y la autoridad para resolver disyuntivas cruciales en tiempo real—, creo que se están convirtiendo en imperativos competitivos.
TK: Es verdad. Nuestros nuevos asociados comparten los principios de ese modelo. Quieren saber por qué están trabajando en algo, y esperan tener la oportunidad de producir un impacto con lo que hacen. Dan por sentado que trabajarán en una red donde la información se comparte libremente. Si una organización no ofrece estas cosas, intuyo que no podrá competir. No podrá atraer talento, ni retenerlo. Porque, en definitiva, lo que importa es poner a funcionar juntos a los mejores cerebros. <

Gary Hamel invita a reflexionar
1 ¿A qué atribuye que el modelo de Gore no se haya propagado a más empresas?
2 ¿El modelo de liderazgo de Gore podría aplicarse en su organización?
3 ¿Qué pasos podría dar su empresa para desincentivar el papel de la jerarquía formal?
4 ¿Cómo actuaría usted si le quitaran su cargo, no tuviera "subordinados" y no pudiera dar órdenes?
5 ¿Qué piensa del proceso de remuneración basado en la opinión de los pares? ¿Puede imaginarlo funcionando

A la cabeza de una organización inusual
Terri Kelly es presidente y CEO de W.L. Gore & Associates, una gran empresa de facturación multimillonaria a la que muchos ven como una anticipación del futuro del management. Los "asociados" (empleados) de Gore sólo se convierten en líderes si son capaces de ganarse el respeto de sus pares y atraer seguidores.
Kelly fue elegida por los asociados para desempeñar sus actuales responsabilidades en 2005, luego de 22 años de carrera en Gore, donde lideraba la división Tejidos. Había ingresado a la empresa en 1983, después de graduarse con honores en la Universidad de Delaware como ingeniera mecánica.
Gore emplea a unas 9.000 personas en medio centenar de plantas distribuidas por el mundo. Fabrica más de 1.000 productos, desde artículos de consumo hasta electrónicos y componentes de productos farmacéuticos. Muchos de ellos son únicos, como ocurre con las telas Gore-Tex.

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