| RSE 2.0: De cómo Greenpeace tumbó a Nestlé, contado por un Community Manager de Greenpeace |
| por falvarez |
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Si el caso de Domino's Pizza, paradigmático en Estados Unidos, demostraba la velocidad viral del descrédito a una empresa en entornos 2.0, y la oportunidad de la reacción en el mismo canal de la empresa "atacada", el éxito de la campaña 2.0 de Greenpeace contra Nestlé, aunque mundial (no cabe ponerle puertas al campo) tiene un nombre propio, el de Alejandro Fernández, en España, que en el "Community Manager Live", en Madrid, hace pocas fechas, detallaba su estrategia y resultados. Alejandro Fernández, cuya organización, Greenpeace, es consciente de la importancia del 2.0, cuenta con un director de comunicación y marketing ocupado de estos nuevos medios, que se rodea de un equipo de personas, entre las que hay dos en concreto llevando el día a día, en un departamento trepidante por donde pasa toda la información que genera la organización. A la hora de dar una respuesta y ofrecer el cariño debido a sus fans en las redes sociales, eso sí, cuentan con toda la organización respandándoles. Además, con las personas que en Greenpeace llevan las acciones y campañas y que son quienes lanzan toda esa información (los campaigners), lo que han hecho es explicar la importancia que tienen las redes sociales o social media, y generarles una actitud 2.0 (por ejemplo, en términos de horarios 24x7). Fernández ofreció los detalles tácticos de la campaña realizada por su organización para "provocar" (utilizó ese verbo) a Nestlé. Explicó que Greenpeace es una organización independiente política y económicamente, se constituyen como un lobby documentado, realizan acciones directas no violentas (como la de Nestlé) y fomentan y creen en la participación ciudadana, porque entienden que cualquier persona puede hacer algo por el medio ambiente, y el social media les da oportunidades enormes en su actividad.
Fernández explicó cómo trabajan de lo global a lo local. A partir del gran problema del cambio climático, y ante la deforestación que lo agrava, lanzaron una campaña global de salvar los bosques; pero como uno de los bosques son las selvas de Indonesia, claves en el aceite de palma, que va desde al mercado de la alimentación a los combustibles, consideran que ahí tienen algo que decir. Indonesia además es el tercer país en emisiones de CO2. Lanzaron la primera campaña en este sentido, provocando el cambio en Unilever-Dove. Hicieron una contrapublicidad a su promoción y les salió perfecto. Esto es el antecedente más claro de la provocación 2.0 contra Nestlé.
El cambio que querían provocar en Nestlé es que dejaran de comprar aceite de palma a un proveedor que se dedicaba a deforestar, con las lógicas consecuencias destructivas para la población de gorilas autóctona. Su primer paso fue el lobby documentado: mandaron gente allí, se estableció un campamento en el bosque con presencia contínua en las zonas donde se deforestaba, y se dirigieron a Nestlé, que no les hizo caso. Concluyeron el paso 1 con un informe demoledor, pero aún desconocido. El paso 2 fue lanzar una campaña de participación ciudadana a través de Internet y redes sociales. Los contenidos de la campaña fueron diseñados y creados de manera específica y personalizando el mensaje a cada canal donde se iban a lanzar. Hubo una especie de traducción (la que tiene que haber siempre), al lenguaje de cada red. Decidieron alojar el contenido en una landing page, simple, buscando la conversión, estudiando qué querían que hicieran los visitantes al llegar a la página. Dicha página base o "landing page" no quisieron que fuera cargada de información, sino de acción, donde la gente pudiera actuar.
Posteriormente utilizaron el email con sus bases de datos de gente afín, y cruzaron ese email con la landing page y con las redes sociales. Funcionó. La campaña tuvo dos partes. La primera fue una contrapublicidad, vertebrada en un vídeo de un minuto soportado en Youtube, el cual movieron en redes sociales, alojaron en la landing page, y promocionaron con el correo electrónico. En esta primera oleada ya le pedían cosas a la gente: "Comparte el vídeo y haz una ciberacción (escribir un email al CEO de Nestlé Internacional y en cada país)".
La segunda fase, después de diez o doce días tras lanzar el vídeo, provocó una ligera reacción de Nestlé, que dijo que iba a cancelar los contratos con el proveedor, pero realmente no convenció a Greenpeace, por lo que lanzaron una nueva ofensiva, pidiendo esta vez a la gente que hidiera una llamada, y que después de hacerlo lo contara en Facebook. Recibieron en torno a 200 feedback en el muro en Facebook de Greenpeace España, pudieron ver la rapidez de la reacción de sus fans, y les sirvió para cambiar el argumentario con la información que les iban dando los usuarios.
La estrategia de Nestlé, según resumió, se basó en infravalorar a Greenpeace, y pecaron de prepotencia. Su primera reacción fue la censura (en España se sale 24 horas más tarde de publicitado el vídeo del bloque anglosajón y Nestlé consigue censurarlo de Youtube, y entonces reaccionan colgándolo en Vimeo). Cambiaron de hecho el claim original de "Kit-kat, el chocolate de Nestlé que destruye los bosques" por otro que dio mejor resultado aún, "El vídeo que Nestlé no quiere que veas". La campaña tuvo mucho éxito y fue muy referenciada en Internet, blogs, pero no en medios convencionales (apuntó cierta censura publicitaria como motivo). La reacción de la blogosfera española, y más concretamente la comunidad del marketing y el social media fue propagar de forma viral estas acciones, ya que tomaron, según Fernández, el contenido como un caso de éxito para promocionar el canal 2.0, algo por lo que ellos, en Greenpeace, están encantados.
Fernández comentó que el binomio on-off (mezclar acciones online con eventos reales) ha funcionado muy bien porque todo lo que han hecho offline (vallas, fotos, recogida de firmas, etc) ha nutrido de contenido de calidad toda la parte online y de redes sociales. Las cifras de la campaña son impresionantes:
Fernández argumentó que para él ha sido un master de cómo no gestionar una crisis (es sensacional su afirmación de que "cuando recibamos nosotros la venganza, ya sé qué no hay que hacer"); que si estás en social media, hay que estar como hay que estar y no de forma meramente testimonial; que el tema de alternar acciones click & brick (on-offline) funciona; que es adecuado adaptar los contenidos a las distintas comunidades sociales; y que el timing es 24/7: las redes no entienden de horarios ni estructuras de departamento ni historias. En el debate, el consultor de comunicación Roberto Carreras preguntó a Alejandro por qué no fueron contra el proveedor, en lugar de contra Nestlé. Fernández le respondió que han ido contra el proveedor pero de otra manera, con un campamento fijo de personas allí, que admitió que han estado en riesgo personal, buscando un perfil de confrontación más directa y además con la gravedad de estar en la zona de Indonesia, contando con la oposición de la población local. Carreras le preguntó también si hay campaña posterior reconociendo la rectificación de Nestlé, a lo que Fernández respondió que hay una tercera fase de la landing page en que dan las gracias a sus fans y reconocen la rectificación de la multinacional.
Pablo Elosúa, de Nike, preguntó si plantearán contra la propia red Facebook acciones tan agresivas como la de Nestlé. Fernández respondió que hay varias acciones en comunicación en este sentido, vinculadas a lo que llaman "basura electrónica" generada por Facebook por su volumen, y cuando la red social iba a mudar de data center y se constató que no iban a invertir mucho en renovables, se han hecho acciones de alerta relativas a Facebook (internacionales y en Sudamérica), aunque no las mismas que en el caso de Nestlé porque "a casos distintos, soluciones distintas".
Otra pregunta muy interesante que le hicieron los community managers a Alejandro Fernández fue si a pesar de haber crecido en fans, han logrado crecer socios, y él lo negó, y argumentó que se plantean la estrategia en redes como "sembrar hoy y recoger mañana". Más tarde, profundizando en ello, Carreras justificó el que Greenpeace no hubiera conseguido muchos socios en esta ocasión (al contrario, por ejemplo, de cuando se destuvo a su director en España, Juantxo) porque eso no era el objetivo de esta campaña, que era que Nestlé doblegara, el cual está conseguido. Lo que han testado de fundraising a través de redes, según confirmó Fernández, no les ha sido útil. Esta aportación a cargo de quien sabe perfectamente de qué va la película es clave en los próximos pasos de las empresas en redes sociales: valor real y retorno en reputación, sí. ¿Nuevos clientes y retorno en rentabilidad directa? Escuchando a Fernández, no lo parece.
Le preguntó Fernando Álvarez (www.desdelatrinchera.net/) si tienen planificado un plan de contingencia por si reciben ataques a través de las redes sociales. Respondió que tienen una actitud de respuesta, como habrá de tener cualquiera que salga a la arena de las redes (comentarios negativos, pequeños ataques), y sin necesidad de protocolos han respondido siempre tras analizar la situación en cada caso. "Más que un plan, tenemos la actitud, sabemos que estar 2.0 implica estar expuesto, y esas son las reglas, igual que podemos presionar puede haber alguien que nos presione"
Yo le pregunté si conocía que Nestlé tuviera Community Manager, y si éste seguía en su puesto tras la campaña, y él, noble, dijo, y le creí, que sentiría mucho si alguien de Nestlé perdiera su trabajo a causa de este asunto, pero que no le constaba. Más tarde, tomándome una cerveza con Alejandro, me di cuenta de por qué han tenido éxito, y hablamos un poco de Juantxo y cómo entonces la movilización social, patente en el mundo 2.0 (40.000 apoyos no convocados, gente cambiando su foto de perfil en Facebook por la de Juantxo, etc) fue, de hecho, una "corriente que se nos llevó", una preciosa demostración de la sensibilidad de la gente. Ahora están a punto de salir los cargos contra Juantxo, y desde Greenpeace saben que pueden contar con tod@s.
Francisco Alvarez |
Saludos,
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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SANTIAGO-CHILE
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